П. Вагин: «У нас есть полное право гордиться нашим заводом»

Найдется немного российских предприятий, у которых есть собственный гимн. В гимне Челябинского механического завода есть слова — «Мой завод, тобою я горжусь!». И у всех, кто работает на нашем предприятии, действительно есть полное право гордиться.

Несколько лет назад, в начале 2000-х встал вопрос о стратегии дальнейшего развития завода. Мы достаточно объективно и реалистично оценивали свои возможности и понимали, что по объемам выпуска краны ЧМЗ пока не могут конкурировать с отечественными производителями грузоподъемной техники. 

Для устойчивой работы ЧМЗ должен предложить другие конкурентные преимущества. Ведь что такое кран? Это очень тонкая и сложная машина, имеющая как минимум 12 степеней свободы, и создать ее могут далеко не все.
Была поставлена задача — создать предприятие, способное разрабатывать и выпускать грузоподъемную технику специального назначения под специальные запросы клиентов.

Такое направление развития завода было выбрано не случайно. Мы понимали, что наши конкуренты не будут заниматься подобными заказами, поскольку они им просто не выгодны. Есть жесткие экономические реалии: когда ты занят крупносерийным производством, то партия в пять–десять единиц тебе не интересна. Их сначала нужно разработать, затем сделать, освободив для этого часть производственных площадей и, соответственно, переналадив необходимые технологические мощности. Все это потребует немалых затрат, а, в итоге, может оказаться, что прибыль, полученная от выполнения такого заказа, их не покроет.

Что нужно было сделать, чтобы Челябинский механичес­кий завод смог решать подобные задачи? Создать сильный инженерный центр и гибкое, универсальное производство.

За последние десять лет нам удалось собрать очень сильную команду специалистов, способных разрабатывать краны. Было непросто, потому что конструкторы крановой техники — это инженерная элита.

Появиться в одночасье такие люди не могут. Должен пройти определенный период освоения необходимой информации, ее анализа и личностной приработки, прежде чем может что-то получиться. Мы это понимали и терпеливо ждали, когда появятся результаты. Относились к людям очень бережно, даже в самый тяжелый кризисный период на заводе не был сокращен ни один конструктор.  Параллельно мы начали заниматься техническим перевооружением ЧМЗ. Важно понимать, что поменять старые станки на новые — это полдела, главное — четко представлять, что должно быть в итоге. Нам требовались технологическая гибкость и минимальные производственные издержки. Поэтому мы начали с самых первых переделов — раскроя и гибки металла, затем пришла очередь механообработки, где появились обрабатывающие цент­ры, и, наконец, дошли до сборки, для чего было закуплено новое сварочное оборудование.    

Особое внимание было уделено качеству выпускаемой продукции. Это и лабораторная проверка физико-механических характеристик материалов, используемых в производстве, и сплошной рентгеновский контроль всех сварных швов.   

И тут в наши планы вмешался кризис. Если называть вещи свои­ми именами, то положение, в котором оказался Челябинский механический завод в 2009 году, было сложнейшим: достаточно сказать, что нам пришлось сократить часть работников. Новых заказов не стало, хорошо еще, что предприятие вошло в кризис с определенным, настроинным на рост, товарным запасом. Поскольку рынок все-таки немного «задышал», то следующие полтора года мы жили, в основном,  реализаций того, что имели на складах.

Но ни у собственников завода, ни у менеджмента не было паники. Напротив, появилось время еще раз все хорошо продумать и взвесить, да и поучиться передовым методам производства. Мы смогли наконец-то серьезно заняться модернизацией процессов производства, вопросами заводской логистики, поскольку в свое время у нас не было возможности детально проработать вопросы совмещения двух самостоятельных технологических потоков — производства гусеничных и автомобильных кранов. В результате наши техпроцессы страдали нерациональностью. Приведу только один пример: в процессе внедрения элементов Lean выяснилось, что некоторые детали, перед тем как попасть на сборочные участки, проезжали по территории завода в различных переделах более 21 километра. О какой эффективности производства в данном случае можно было говорить?

Но самое главное заключалось в том, что мы убедились в правильности выбранной стратегии развития завода. Поэтому, несмотря на все сложности, продолжили дальнейшую реализацию всех программ, начатых до кризиса. Первые результаты проводимой на Челябинском механическом заводе модернизации видны уже сегодня. В настоящее время мы ежемесячно выпускаем примерно тот же объем продукции, что и до кризиса. Но делаем это меньшим количеством работников.  

Значительные изменения претерпел модельный ряд выпускаемой продукции. Если посмотреть на наш автомобильный кран четырехлетней или десятилетней давности и на тот, что выпускается сейчас, то это две разные машины. Это касается не только смены цветовой гаммы, но и конструкции нижней рамы, опорно-поворотного устройства, стрелы и кабины. 

В настоящее время ЧМЗ может оперативно разрабатывать и производить уникальные крановые установки. Самый яркий пример такой работы — кран-снегоболотоход КС-55733Б. Предыстория его разработки довольно показательна: предложение о создании крана грузоподъемностью 32 тонны на вездеходном шасси было сделано всем ведущим отечественным производителям грузоподъемной техники. Согласие дали только мы, а остальные отказались.

Разработка была выполнена в рекордно короткие сроки, и всего за несколько месяцев на Челябинском механическом заводе была создана машина, не имеющая аналогов ни у нас в стране, ни за рубежом. Без работы по модернизации предприятия, которую мы настойчиво проводили последние годы, добиться такого результата было бы невозможно.